Planeación financiera estratégica para la gestión óptima de empresas (página 2)

Según el libro The Balanced ScoreCard:
Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia
de la organización. Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerenciar la última línea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la
organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada: i) Desarrollo y
Aprendizaje (Learning and Growth); ii) Interna del Negocio
(Internal Business); iii) Del cliente (Customer); iv) Financiera
(Financial).

Representación simple del Cuadro
de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de
gestión estratégica de la empresa, que consiste en
formular una estrategia consistente y transparente; comunicar la
estrategia a través de la organización; coordinar
los objetivos de las diversas unidades organizacionales; conectar
los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria; identificar y coordinar las iniciativas
estratégicas; medir de un modo sistemático la
realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

Perspectiva
financiera

En general, los indicadores financieros están
basados en la contabilidad de la compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura,
la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y
consistencia de la información. Debido a estas demoras,
algunos autores sostienen que dirigir una compañía
prestando atención solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta
perspectiva abarca el área de las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de
crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
económico, desarrollo de la compañía y
rentabilidad de la misma. El Valor Económico Agregado
(EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son
algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores
frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez;
Índice de endeudamiento; Metodología DuPont;
Índice de rendimiento del capital invertido (en la
mayoría de los casos).

Perspectiva del
cliente

Para lograr el desempeño financiero que una
empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos
tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se
toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para
poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen. La
Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está
enfocada a la parte más importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de
mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las
necesidades de los compradores entre las que se encuentran los
precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,
función, imagen y relación. Cabe mencionar que
todas las perspectivas están unidas entre sí, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas
también se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en
acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
incorporación y retención de clientes. El
conocimiento de los clientes y de los procesos que más
valor generan es muy importante para lograr que el panorama
financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa
no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en
cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la
perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la
metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
Tiempo; Calidad; Performance y servicio; Costo (precio es
sólo parte del costo), otras partes son: Transporte,
tiempo perdido entre fallas, etc.). Los instrumentos que
usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores
son entrevistas y encuestas: Hechas por la misma empresa y Hechas
por un tercero independiente.

Perspectiva de
procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de
la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a
través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos
de procesos: i) Procesos de operaciones: Desarrollados a
través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos; ii) Procesos de
gestión de clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y
crecimiento de clientes; iii) Procesos de innovación
(difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia; iv) Procesos
relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del
desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el
conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos
indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una
inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la
menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en
este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo
es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en: i) Capacidad y competencia de las
personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores
de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad
de formación, entre otros; ii) Sistemas de
información (sistemas que proveen información
útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos
estratégicos, software propio, las patentes y copyrights
(marcas registradas) entre otras; iii)
Cultura–clima–motivación para el aprendizaje y la
acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos,
la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de
activos intangibles, lo que en toda compañía no es
siempre la lógica de negocios. En algunas
compañías los recursos tangibles son preponderantes
en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e
imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de
Mando Integral).

Características del cuadro de
mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por
una gran presión competitiva, así como por un auge
de la tecnología– es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera
literal, vendría a significar algo como tablero de mandos
o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es
cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufría grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones
que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para
entonces, los principios básicos sobre los que se
sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
éstos eran llevados a cabo mediante la definición
de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores. Básicamente, y de manera
resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando: i) La naturaleza de las
informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carácter financiero, siendo éstas
últimas el producto resultante de las demás; ii) La
rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad; iii) La selección de los
indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de
señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la
variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la
gestión.

Gestión
empresarial óptima

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[11] la gestión óptima de las
empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana
está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y visión
de la entidad. La gestión óptima de las empresas de
servicios financieros de Lima Metropolitana es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. Luego continua, la gerencia eficaz, es el
conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad.
También establece que la gestión óptima de
las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana, es
hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor
productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes,
presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Interpretando a Gitman (2012)[12], la
gestión óptima de las empresas de servicios
financieros de Lima Metropolitana comprende la concreción
de las políticas, mediante la aplicación de
estrategias, tácticas, procesos, procedimientos,
técnicas y prácticas. Una política no es un
documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o
directrices de un área de actividad clave de una
organización. Una política expresa cómo va
la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige.
Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de
tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna
organización debería cambiar sus políticas a
menudo. La intención es guiar el trabajo de una
organización durante un tiempo razonable. Una vez que la
política se convierte en práctica organizacional y
ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del
gobierno institucional, está uniendo a toda la
organización

Para el instituto de Investigación El
Pacífico (2013)[13], la gestión
óptima de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana es administrar y proporcionar servicios para el
cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información
para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de
la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas
por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión
se incluye la planeación, organización,
dirección y control. La planeación, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las
áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los
resultados del control. La organización, se aplica para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el
trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de
grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas
entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad
en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones
y otros recursos al personal; revisar la organización a la
luz de los resultados del control. La ejecución, se
realiza con la participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la decisión
o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo
mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan
con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para
descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y
ejecución empresarial; idear medios efectivos para
medición de las operaciones; hacer que los elementos de
medición sean conocidos; transferir datos detallados de
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones
a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas
del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente está comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas
del proceso.

Interpretando a Ross (2012)[14], la
gestión óptima de las empresas de servicios
financieros de Lima Metropolitana tiene que ver con la
obtención de los recursos, pero también con su buen
manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen
las tareas, cómo se definen los vínculos
administrativos entre las unidades y qué prácticas
se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las
fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo
tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
históricas que influyen sobre la administración
empresarial.

Para Van Horne (2012)[15], la
gestión óptima de las empresas de servicios
financieros de Lima Metropolitana no se puede entender separada
de la gestión económica y menos de la
gestión financiera. Ello porque lo financiero es
prácticamente el soporte que valida la lógica en lo
empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos
enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos
sociales les será necesario garantizar la estabilidad
financiera. De la misma manera la toma de decisiones
concernientes meramente a la gestión financiera de una u
otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo,
influye en las situaciones generales de estas empresas. La
gestión óptima de las empresas de servicios
financieros de Lima Metropolitana es un proceso que involucra los
ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo
racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad
(financiera) generada por él mismo. Esto nos permite
definir el objetivo básico de la gestión financiera
desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos
(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los
asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos
y exigencias) en el control de los recursos financieros para
obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El
primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las
empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera
de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a
terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de
éste tema colocó en controversia a algunos consejos
de administración frente a las gerencias generales de
varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de
cuál era la forma más acorde y en qué
mercados se debía captar y colocar recursos financieros.
Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en
relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del
dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto
por una buena gerencia. Hubo si puntos de vista encontrados sobre
el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el
propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder
del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de
dinero en entidades asociadas y terceros versus la
maximización de la utilidad en su colocación; la
relación del costo del crédito versus el
cumplimiento del propósito empresarial.

PROCESO DE LA GESTION EMPRESARIAL
ÓPTIMA

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[16] el proceso de la gestión
empresarial óptima está compuesto de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
único. Este proceso administrativo formado por cuatro
funciones fundamentales, planeación, organización,
ejecución y control. Constituyen el proceso de la
administración. Una expresión sumaria de estas
funciones fundamentales de la administración es: La
planeación para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse. La organización para
distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias. La
ejecución por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control
de las actividades para que se conformen con los
planes.

PLANEACIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[17] para un gerente y para un grupo de
empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse, Cuándo y como se hará. Cuales serán
los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del
propósito de ver hacia delante. Son actividades
importantes de planeación: Aclarar, amplificar y
determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones
y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo;
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos;
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo; Establecer políticas, procedimientos y
métodos de desempeño; Anticipar los posibles
problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los
resultados del control.

ORGANIZACIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[18] después de que la
dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo,
será distribuir o señalar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles. Estas actividades
componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción
de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa. Son actividades
importantes de organización: Subdividir el trabajo en
unidades operativas (dptos); Agrupar las obligaciones operativas
en puestos (puestos reg. X depto.); Reunir los puestos operativos
en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos del
puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada
miembro de la administración; Proporcionar facilidades
personales y otros recursos, Ajustar la organización a la
luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[19] para llevar a cabo físicamente
las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción
está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución. Son actividades importantes de la
ejecución: Poner en practica la filosofía de
participación por todos los afectados por la
decisión; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con efectividad;
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial;
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho; Satisfacer las necesidades de los empleados a
través de esfuerzos en el trabajo; Revisar los esfuerzos
de la ejecución a la luz de los resultados del
control.

CONTROL ÓPTIMO:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[20] los gerentes siempre han encontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo
para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un
buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura
que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva. Son
actividades importantes de control: Comparar los resultados con
los planes generales; Evaluar los resultados contra los
estándares de desempeño; Idear los medios efectivos
para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de
medición; Transferir datos detallados de manera que
muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las
acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los
miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control
a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES DE LA
GESTION EMPRESARIAL ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell
(2012)[21] en la practica las cuatro funciones
fundamentales de la administración están de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo (termina) antes que se inicie
la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones
será quizás como se indica en el proceso pero en
una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en
un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego
planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo
específico. Típicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la
impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente talvés esta actuando con todo
propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca
mayor énfasis en ciertas funciones más que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así
como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que
otras puedan ponerse en acción. La ejecución
efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control no puede
ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En
realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de
organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de
organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso administrativo.

Un común denominador de todos los individuos y
organizaciones de éxito es que establecen metas
identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes
para alcanzarlas. La esencia de la admón. Es alcanzar una
meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado
final, no hay justificación para la planeación
administrativa. Siglos atrás el filosofo romano
Séneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se
dirige ningún viento le es favorable". Se puede razonar
ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar.
Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los
objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad
administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se
confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse.

Economía
empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[22], la
economía empresarial está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las empresas de
servicios financieros de Lima Metropolitana adquieren recursos,
sean éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible. Si el auditor se centra
en la economía será importante definir
correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas
veces sería posible introducir aproximaciones de los
costos reales, por ejemplo definiendo los costos en
términos de número de empleados, cantidad de
insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc. Por otro lado,
en el marco de la economía, se tiene que analizar los
siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las
operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la
planeación, gestión y control de operaciones para
el logro del desarrollo integral de la institución y la
toma de decisiones respecto al producto, precios,
determinación de los beneficios, distribución,
alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de
producción, inversiones de capital, etc. Es la base del
establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El
tratamiento económico de las operaciones proporcionan una
guía útil para la planeación de utilidades,
control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los
datos están basados en ciertas condiciones supuestas que
limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se
desarrolla bajo la suposición que el concepto de
variabilidad de costos (fijos y variables), es válido
pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de
procedimientos técnicos que requieren un análisis
especial de los datos históricos de ingresos y costos para
varios períodos sucesivos, para poder determinar los
costos fijos y variables

Eficiencia
empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[23], la
eficiencia empresarial, es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos de las empresas
de servicios financieros de Lima Metropolitana, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión. La
eficiencia está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos o entregados y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. Las entidades podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente
y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o
servicios que presta. La eficiencia puede medirse en
términos de los resultados divididos por el total de
costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto
porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del
costo también puede ser invertida (costo total en
relación con el número de productos) para obtener
el costo unitario de producción. Esta relación
muestra el costo de producción de cada producto. De la
misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término
de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la
eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados en
términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de trabajadores. Si un
auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la
auditoría analizando los principales tipos de
resultados/salidas de la entidad.

El auditor de las empresas de servicios financieros de
Lima Metropolitana también podría analizar los
resultados averiguando si es razonable la combinación de
resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando
utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor
deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el
programa, que tan bien ha manejado la situación la
empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para
chequear como ha sido organizado el trabajo. La eficiencia
empresarial, está referida a la relación existente
entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.

Efectividad
empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[24], la
efectividad empresarial, se refiere al grado en el cual las
empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana logran
sus metas, objetivos, misión y visión u otros
beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la
legislación o fijados por el Directorio.

Si un auditor se centra en la efectividad empresarial,
deberá comenzar por identificar las metas de los programas
de la entidad y por operacionlizar las metas para medir la
efectividad empresarial.

La efectividad empresarial hace énfasis a los
resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en
lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los
recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz
según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta
la calidad del producto y le deja el problema del cómo
obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la
que llamamos eficiencia. Desde el punto de vista de la empresa,
especialmente en los más altos niveles jerárquicos,
la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la
formulación de su Planificación Estrategia, al
tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por
qué?, ¿Para qué?, el enfoque que
necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de
los objetivos como en la formulación de las estrategias,
es el de la eficacia.

Analizando a Sallenave (2011)[25], la
base para alcanzar la efectividad empresarial es lograr los
objetivos de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana que vienen a ser el conjunto de pretensiones a
alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento,
rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la
organización o unidad estratégica, expresado
cualitativamente, como resultado principalmente, del
análisis estratégico, de la visión del
futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde que
queremos lograr. Por su parte, las metas estratégicas son
la afinación del objetivo estratégico, pues es la
cuantificación y ubicación en el tiempo de los
objetivos estratégicos. Responde a cuánto queremos
lograr y para cuando.

Teniendo en cuenta que el proceso de
planificación financiera estratégica de las
empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana comienza
con la fijación clara, exacta y precisa de la
misión, resulta imprescindible que los planificadores
(entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y
mercadólogos) conozcan antes, cuál es la
definición de misión, con la finalidad que tengan
el fundamento básico para iniciar la elaboración de
una misión que sea capaz de mover a las personas a ser
parte activa de lo que será la razón de ser de la
empresa u organización. La misión es lo que
pretende y para quién lo va hacer. Es el motivo de su
existencia, da sentido y orientación a las actividades; es
lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de
los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general.

La misión es el propósito de una
organización; el cual, es una función de cinco
elementos: (1) la historia de la organización; (2) las
preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños;
(3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la
organización; y (5) sus capacidades distintivas".
Asimismo, la misión es la finalidad pretendida o
definición del papel que desea cumplir en su entorno o en
el sistema social en el que actúa, y que real o
pretendidamente, supone su razón de ser. La misión
de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es
el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una organización porque define: 1) lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién
lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización,
las preferencias de la gerencia, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.

La misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del pliego
presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función general y específica que
cumple como instancia de gestión.

Mejora continua
empresarial

Analizando a Koontz & O"Donnell
(2012)[26], la mejora continua de las empresas de
servicios financieros de Lima Metropolitana está
relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas,
metas, objetivos, misión y visión de la empresa;
tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La
mejora de las empresas, es el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborales de
otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En
este marco entra en juego la competitividad, que se define como
la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre
es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de
los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. También en este
marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y
las características de un producto o servicio que refieren
a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas. La mejora de la gestión de las empresas
de servicios financieros de Lima Metropolitana, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la entidad. Gestión
óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los
directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión
alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse que está en mejora.

La gestión puede considerarse en mejora si: i) Se
están logrando los objetivos operacionales de la entidad;
ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la
entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que la gestión institucional es un proceso, su
mejora es un estado o condición del proceso en un momento
dado, el mismo que al superar los estándares establecidos
facilita alcanzar la mejora. La determinación de si una
gestión está en mejora o no y su influencia en la
institución, constituye una toma de postura subjetiva que
resulta del análisis de si están presentes y
funcionando eficazmente los cinco componentes del Control
Interno: entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación
y supervisión. El funcionamiento eficaz de la
gestión y el control, proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de
la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas
se esta transitando por la eficiencia (utilización
adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para
verificar las cosas bien hechas son las que en realidad
debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad
(logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y
cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está
en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y
economía no van siempre de la mano, ya que una entidad
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o
viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo
ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la
eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para
optimizar la gestión.

Competitividad
empresarial

Interpretando a Robbins & Coulter
(2012)[27], la competitividad de las empresas es
un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de
producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos
declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. La
Competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana es la característica de lograr su
misión, en forma más exitosa que otras
organizaciones competidoras. Se entiende por competitividad a la
capacidad de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene
incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente
una evolución en el modelo de empresa y empresario. La
ventaja comparativa de una empresa estaría en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que
dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización. La
competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una
organización, cualquiera que sea la actividad que realiza,
si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo
plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor
dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa
está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, ésta debe considerar variables exógenas,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Analizando a Koontz & O"Donnell
(2012)[28], competitividad de las empresas de
servicios financieros de Lima Metropolitana significa un
beneficio sostenible, es hacer tener productos de calidad, es
hacer mejor las cosas que otras empresas, es imponerse a las
empresas del sector. Competitividad es el resultado de una mejora
de calidad constante y de innovación. Competitividad
está relacionada fuertemente a productividad: Para ser
productivo, los servicios educativos, las inversiones en capital
y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados,
ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La
estructura de la institución, las estrategias, la
competencia entre instituciones, las condiciones y los factores
de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total
es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un
proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las
organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan
elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de productos de óptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2012)[29], la competitividad de las empresas de
servicios financieros de Lima Metropolitana es la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor
precio, o sea con producción al menor costo posible. La
competitividad depende especialmente de la calidad e
innovación del producto; del nivel de precios que depende
de la productividad y de la inflación diferencial entre
países. Existen otros factores que se supone tienen un
efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del
producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de
producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien
económico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado,
también significa realizar correctamente cada paso del
proceso de producción para satisfacer a los clientes
internos de la organización y evitar satisfactores
defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho
nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota,
colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para
organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La capacidad de
producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con
menos recursos. La productividad depende en alto grado de la
tecnología (capital físico) usada y la calidad de
la formación de los trabajadores (capital humano). Una
mayor productividad redunda en una mayor capacidad de
producción a igualdad de costos, o un menor costo a
igualdad de producto. Un costo menor permite precios más
bajos o presupuestos menores. El servicio como componente de la
competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o
ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen:
Es la capacidad de la organización de promover en la mente
de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtención de los bienes o servicios que dejarán
satisfechas sus necesidades y sus expectativas. El aumento de la
competitividad internacional constituye un tema central en el
diseño de las políticas nacionales de desarrollo
socioeconómico. La competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de
producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes
declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello,
es necesario lograr niveles elevados de productividad que
permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en
cada país, de un ambiente institucional y
macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga
capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo
y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y
reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el
contexto internacional y exportar productos con mayor agregado
tecnológico. Tal condición necesaria ha
caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado
ser los más dinámicos en los mercados
mundiales.

Interpretando a Sallenave (2011)[30], la
competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima
Metropolitana es la capacidad que tiene una empresa o país
de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus
competidores. La competitividad depende de la relación
entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos
necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de
los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se
puede aplicar tanto a una empresa como a un país. Por
ejemplo, una empresa será muy competitiva si es capaz de
obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza
técnicas de producción más eficientes que
las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea
más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener
costos de producción menores por unidad de producto. Una
empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de
ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los
costos de producción y obtener un rendimiento sobre el
capital invertido. Sin embargo, en ciertos mercados los precios
de productos que compiten entre sí puede variar, y una
empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un
precio mayor que la competencia debido a factores distintos del
precio, como la calidad, la imagen, o la logística. En
estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos
y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros
factores. La competitividad en precios es importante en mercados
de bienes y servicios estandarizados, mientas que la
competitividad en otros factores es importante en mercados de
bienes y servicios que pueden ser diferenciados por aspectos como
la calidad. Las ventajas son los elementos que permiten tener
mayor productividad en relación a los competidores. Las
ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas
competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad
de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos
naturales, mano de obra o energía. Las ventajas
competitivas se basan en la tecnología de
producción, en los conocimientos y capacidades humanas.
Las ventajas competitivas se crean mediante la inversión
en recursos humanos y tecnología, y en la elección
de tecnologías, mercados y productos.

Optimización
empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[31], la
optimización de las empresas de servicios financieros de
Lima Metropolitana es el mayor grado superlativo alcanzado por
las empresas de servicios luego de haber alzando economía,
eficiencia, efectividad, productividad, mejora continua y
competitividad. No es sencillo alcanzar esta indicador, pero
tampoco es imposible hacerlo, todo es cuestión de
planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar y
retroalimentar los recursos y actividades de las empresas en la
mejor forma posible.

Lograr la optimización significa aprovechar los
recursos en las actividades en la mejor forma, sin desperdicios,
sin sobrecostos y logrando nivel muy altos de
ingresos.

Empresas de
Servicios Financieros de Lima Metropolitana

De acuerdo a la Ley 26702, en su Artículo
221º. Referido a las operaciones y servicios se establece
que las empresas del sistema financiero podrán realizar
las siguientes operaciones y servicios:

1. Recibir depósitos a la vista;

2. Recibir depósitos a plazo y de ahorros,
así como en custodia;

3. a) Otorgar sobregiros o avances en cuentas
corrientes;

b) Otorgar créditos directos, con o sin
garantía;

4. Descontar y conceder adelantos sobre letras de
cambio, pagarés y otros documentos comprobatorios de
deuda;

5. Conceder préstamos hipotecarios y prendarios;
y, en relación con ellos, emitir títulos valores,
instrumentos hipotecarios y prendarios, tanto en moneda nacional
como extranjera;

6. Otorgar avales, fianzas y otras garantías,
inclusive en favor de otras empresas del sistema
financiero;

7. Emitir, avisar, confirmar y negociar cartas de
crédito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos
internacionales y en general canalizar operaciones de comercio
exterior;

8. Actuar en sindicación con otras empresas para
otorgar créditos y garantías, bajo las
responsabilidades que se contemplen en el convenio
respectivo;

9. Adquirir y negociar certificados de depósito
emitidos por una empresa, instrumentos hipotecarios, warrants y
letras de cambio provenientes de transacciones
comerciales;

10. Realizar operaciones de factoring;

11. Realizar operaciones de crédito con empresas
del país, así como efectuar depósitos en
ellas;

12. Realizar operaciones de crédito con bancos y
financieras del exterior, así como efectuar
depósitos en unos y otros;

13. Comprar, conservar y vender acciones de bancos u
otras instituciones del exterior que operen en la
intermediación financiera o en el mercado de valores, o
sean auxiliares de unas u otras, con el fin de otorgar alcance
internacional a sus actividades. Tratándose de la compra
de estas acciones, en un porcentaje superior al tres por ciento
(3%) del patrimonio del receptor, se requiere de
autorización previa de la Superintendencia;

14. Emitir y colocar bonos, en moneda nacional o
extranjera, incluidos los ordinarios, los convertibles, los de
arrendamiento financiero, y los subordinados de diversos tipos y
en diversas monedas, así como pagarés, certificados
de depósito negociables o no negociables, y demás
instrumentos representativos de obligaciones, siempre que sean de
su propia emisión;

15. Aceptar letras de cambio a plazo, originadas en
transacciones comerciales;

16. Efectuar operaciones con commodities y con productos
financieros derivados, tales como forwards, futuros, swaps,
opciones, derivados crediticios u otros instrumentos o contratos
de derivados, conforme a las normas que emita la
Superintendencia;

17. Adquirir, conservar y vender valores representativos
de capital que se negocien en algún mecanismo centralizado
de negociación e instrumentos representativos de deuda
privada, conforme a las normas que emita la
Superintendencia;

18. Adquirir, conservar y vender acciones de las
sociedades que tengan por objeto brindar servicios
complementarios o auxiliares, a las empresas y/o a sus
subsidiarias;

19. Adquirir, conservar y vender, en condición de
partícipes, certificados de participación en los
fondos mutuos y fondos de inversión;

20. Comprar, conservar y vender títulos
representativos de la deuda pública, interna y externa,
así como obligaciones del Banco Central;

21. Comprar, conservar y vender bonos y otros
títulos emitidos por organismos multilaterales de
crédito de los que el país sea miembro;

22. Comprar, conservar y vender títulos de la
deuda de los gobiernos conforme a las normas que emita la
Superintendencia;

23. Operar en moneda extranjera;

24. Emitir certificados bancarios en moneda extranjera y
efectuar cambios internacionales;

25. Servir de agente financiero para la
colocación y la inversión en el país de
recursos externos;

26. Celebrar contratos de compra o de venta de
cartera;

27. Realizar operaciones de financiamiento estructurado
y participar en procesos de titulización,
sujetándose a lo dispuesto en la Ley del Mercado de
Valores;

28. Adquirir los bienes inmuebles, mobiliario y
equipo;

29. Efectuar cobros, pagos y transferencias de fondos,
así como emitir giros contra sus propias oficinas y/o
bancos corresponsales;

30. a) Emitir cheques de gerencia;

b) Emitir órdenes de pago;

31. Emitir cheques de viajero;

32. Aceptar y cumplir las comisiones de confianza que se
detalla en el artículo 275º;

33. Recibir valores, documentos y objetos en custodia,
así como dar en alquiler cajas de seguridad;

34. Expedir y administrar tarjetas de crédito y
de débito;

35. Realizar operaciones de arrendamiento
financiero;

36. Promover operaciones de comercio exterior así
como prestar asesoría integral en esa materia;

37. Suscribir transitoriamente primeras emisiones de
valores con garantías parcial o total de su
colocación;

38. Prestar servicios de asesoría financiera sin
que ello implique manejo de dinero de sus clientes o de
portafolios de inversiones por cuenta de éstos;

39. Actuar como fiduciarios en fideicomisos;

40. Comprar, mantener y vender oro;

41. Otorgar créditos pignoraticios con alhajas u
otros objetos de oro y plata;

42. Actuar como originadores en procesos de
titulización mediante la transferencia de bienes muebles,
inmuebles, créditos y/o dinero, estando facultadas a
constituir sociedades de propósito especial;

43. Todas las demás operaciones y servicios,
siempre que cumplan con los requisitos establecidos por la
Superintendencia mediante normas de carácter general, con
opinión previa del Banco Central. Para el efecto, la
empresa comunicará a la Superintendencia las
características del nuevo instrumento, producto o servicio
financiero. La Superintendencia emitirá su pronunciamiento
dentro de los treinta (30) días de presentada la solicitud
por la empresa.

Con relación a las operaciones que integran la
cartera crediticia, deberá tenerse presente que para su
evaluación se tomará en cuenta los flujos de caja
del deudor, sus ingresos y capacidad de servicio de la deuda,
situación financiera, patrimonio neto, proyectos futuros y
otros factores relevantes para determinar la capacidad del
servicio y pago de deuda del deudor. El criterio básico es
la capacidad de pago del deudor. Las garantías tienen
carácter subsidiario.

Para actuar como fiduciarios en fideicomisos, conforme
el numeral 39 del artículo 221°, las empresas deben
constituir un departamento separado, claramente diferenciado.
Esta operación será llevada en registros contables
claramente diferenciados, de acuerdo con las normas que dicte la
Superintendencia.

Para que las empresas del sistema financiero realicen
las siguientes operaciones, deben constituir
subsidiarias:

1. Establecer empresas de capitalización
inmobiliaria;

2. Operar como almacenes generales de
depósito;

3. Actuar como sociedades agentes de bolsa,
sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;

4. Establecer y administrar programas de fondos mutuos y
de fondos de inversión, sujetándose a la Ley del
Mercado de Valores;

5. Operar como Empresas de Custodia, Transporte y
Administración de Numerario y Valores, siempre que cuente
con autorización de la Superintendencia y del Ministerio
del Interior; y

6. Actuar como fiduciarios en fideicomisos de
titulización, sujetándose a lo dispuesto en la Ley
del Mercado de Valores.

Una misma subsidiaria no puede desarrollar más de
una de las operaciones o actividades reseñadas en los
numerales 1 a 6 que anteceden.

También pueden constituir subsidiarias para
realizar las demás operaciones indicadas en el
artículo 221, así como constituir como subsidiarias
a las Empresas Administradoras Hipotecarias, según lo
establecido en la ley que rige a estas últimas.

De acuerdo a la Ley 26702; en su Artículo
217º, operaciones y actividades prohibidas, se establece que
sin perjuicio de las demás prohibiciones contenidas en la
Ley, las empresas del sistema financiero no
podrán:

1. Otorgar créditos con garantía de sus
propias acciones;

2. Conceder créditos con el objeto de que su
producto se destine, directa o indirectamente, a la
adquisición de acciones de la propia empresa;

3. Conceder créditos para financiar actividades
políticas;

4. Dar fianzas, o de algún otro modo respaldar
obligaciones de terceros, por monto o plazo
indeterminado;

5. Garantizar las operaciones de mutuo dinerario que se
celebre entre terceros, a no ser que uno de ellos sea otra
empresa del sistema financiero, o un banco o una financiera del
exterior;

6. Dar en garantía los bienes de su activo fijo,
con exclusión de los que se afecten en respaldo de las
operaciones de arrendamiento financiero, y de las cédulas
hipotecarias que emitan las empresas de capitalización
inmobiliaria;

7. Aceptar el aval, la fianza o la garantía de
sus directores y trabajadores en respaldo de operaciones de
crédito otorgadas a personas vinculadas a
ellos;

8. Adquirir acciones de sociedades ajenas al sistema
financiero que, directa o indirectamente, sean accionistas de la
propia empresa, salvo que estén cotizadas en
bolsa;

9. Negociar los certificados de depósito que se
menciona en el numeral 9 del artículo 221º con sus
subsidiarias y asumir compromisos que originen la
obligación de recomprar tales certificados;

10. Captar depósitos por cuenta de instituciones
financieras no autorizadas a operar en el territorio
nacional;

11. Usar información no divulgada al mercado, de
personas naturales o jurídicas, sean o no clientes, con el
objeto de propiciar negocios en beneficio propio o de terceros,
siendo de aplicación lo dispuesto en la Ley del Mercado de
Valores.

El sector financiero peruano ha experimentado durante
los últimos años un fuerte impulso a su negocio
gracias a las tecnologías de la información y la
comunicación. Bancos, cajas y aseguradoras han visto en
aquéllas la mejor fórmula para aumentar su
relación con los clientes, captar otros nuevos y mejorar
el funcionamiento de la operativa diaria. En el Perú, el
BCP anunció en junio de 2012 su Plan de Innovación
y Transformación, el reto de mejorar hasta 2014 sus ratios
que le han colocado entre los primeros bancos del mundo,
apoyándose, entre otras palancas, en el uso de las nuevas
tecnologías. Mientras que el Grupo Interbank
también ha realizado grandes esfuerzos para situarse en la
vanguardia, en similar nivel están los otros bancos. Sus
plataformas tecnológicas estratégicas
(Partenón y Altair), presentes ya en el país y
varios otros países, le permiten tener una visión
integral del cliente y anticiparse a las necesidades financieras
de particulares y empresas. Otro de los bancos que está
siendo muy activo es el Scotiabank. La entidad pretende mejorar
la eficiencia operativa utilizando las palancas que ofrecen la
digitalización, la potenciación de canales remotos
y el incremento de la automatización de procesos. Aspira a
incrementar la productividad comercial, mediante la
industrialización de esta actividad, desde la
generación de campañas hasta la
sistematización de su seguimiento, así como
potenciar la aplicación que ofrece la tecnología
móvil en las herramientas de sopor-te a la actividad
comercial. En el sector asegurador, destacan Pacífico, la
Positiva y Rímac. La primera ha llevado a cabo dos grandes
actuaciones relacionadas con el uso y la aplicación de las
TIC. Se trata de un proyecto de prestaciones y de otro denominado
Infocenter. Mientras que Rímac inició hace tres
años un importante y fundamental reto: la migración
de sistemas propietarios a entornos abiertos. Ésta se
realizó en un tiempo récord (un año y medio)
y significó un hito fundamental en su objetivo de
innovación tecnológica. Entre las cajas de ahorros,
La Caja Metropolitana, Piura, Huancayo y otras son entidades
más activas en el uso de las nuevas tecnologías en
beneficio de sus clientes y de su funcionamiento diario. Un
ejemplo de ello es el portal de varias Cajas, que se han renovado
por completo recientemente, para hacerlo más útil a
sus usuarios, teniendo en cuenta su manera de navegar.
Además, estas entidades son líderes en servicios
financieros a través del móvil, tanto por el
abanico de posibilidades como por los miles de clientes que las
utilizan. Caja Trujillo tampoco se queda atrás.

Una de las iniciativas fundamentales para mejora de las
empresas bancarias peruanas es "el desarrollo de la nueva
Plataforma Grupo, que promueve la incorporación de las
tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural
evolutivo y modular, que sea aplicable en las diferentes
franquicias que forman de cada banco a lo largo del país y
del mundo, aplicando aquellas partes que más valor aporten
allá donde convenga. Otro de los pilares a la hora de
mejorar todavía más los ratios de eficiencia es el
de potenciar tecnológicamente la posibilidad de
deslocalizar las operaciones de backoffice, para conseguir dos
objetivos complementarios: el más obvio es el de la
reducción de costes, pero quizá el más
interesante es, gracias a la digitalización total de
documentos, el de conseguir una eficacia extra que redunde en la
calidad de servicio, así como en el time to market. El
proyecto Plataforma Grupo es un proyecto de gran envergadura, con
más de 45 grandes proyectos en su arranque (ahora son
más), que conlleva la implicación de gran parte de
los equipos de tecnología de cada Banco, así como
el refuerzo por parte de multitud de consultoras. Una muestra
enunciativa es la siguiente: "Clientes, Productos,
Analíticas e Inteligencia de Mercado, Analíticas y
gestión de Campañas, Canales, Gestión
Multicanal, Pre-venta, Contratación, Servicio al Cliente,
Evaluación y Sanción, Con-trol extremo a extremo,
Soporte Operacional, Medios de pago, Comex/Internacional,
Gestión de Saldos y Movimientos, Gestión de
Inversiones, Seguros, Financiación especializada,
Gestión de vencimientos, Tesorería y Gestión
de Activos, Información de Riesgos, Prevención de
Blanqueo, Auditoría, RR.HH., Compras, Arquitectura de
Ejecución, Arquitectura de Desarrollo, Arquitectura de
Convivencia, Arquitectura Bancaria y Migración de
programas. El alcance "es enormemente ambicioso, pero el enfoque
modular y progresivo del proyecto nos permitirá incorporar
gradualmente los beneficios en eficacia que plantea, normalizando
a nivel corporativo los componentes tecnológicos y
funcionales que aportan indiscutiblemente valor, evitando una
uniformización dogmática que pudiera aportar
más dolor que beneficio.

El uso intensivo de las TIC debe formar parte del ADN de
cada Banco. La banca peruana debe ser reconocida en el mundo
entero como uno de los más claros exponentes del uso
adecuado de la tecnología para potenciar la competitividad
y conseguir satisfacer con el mínimo gasto posible las
necesidades de las áreas de negocio. No obstante, en los
últimos años estamos viviendo un cambio de las TIC
en el que empezamos a pasar de proveedor de soluciones a
proveedor de ideas y nuevos modelos que permiten aportar, como
auténticos socios de negocio (business partners), nuevas
fuentes de ingreso. Un ejemplo claro puede ser la recientemente
anunciada Tu Cuentas. Se trata de una propuesta innovadora de
gestión de finanzas personales, que facilita la
creación de una red social en la web para el
análisis personalizado de las finanzas, comparativa,
presupuestos, agregación de cuentas o sugerencias. El
sistema se apoya en tecnologías de la
compañía Strands Inc, una compañía
norteamericana líder en la propuesta social a
través de internet. Uno de los primeros frutos ha sido la
implantación de OpPlus, un centro de operaciones de alto
valor que centralizará las operaciones de alto valor del
grupo bancario, mientras que las tareas menos complejas
seguirán un modelo de externalización similar al
usado hasta ahora por cada banco. El modelo de funcionamiento se
apoya altamente en la tecnología de digitalización
de documentos mediante la cual se consigue desligar la actividad
de operaciones del lugar físico donde se realizan la
manipulación, almacenaje, grabación y, sobre todo,
las consultas. Esto ya ha empezado a producir sus beneficios en
la velocidad con la que se accede a los documentos, lo cual es
crucial a la hora de presentar ofertas antes que la competencia o
a la hora de compro-bar las credenciales de los clientes. En el
otro extremo, encontramos Actibcp, un portal financiero
participativo en el que la comunicación con los clientes y
no clientes deja de ser unidireccional, y en el que cualquier
opinión cuenta, construyendo un tejido de conocimiento
colectivo al más estilo Web 2.0. Sistemas distribuidos El
experto del BCP recuerda que el banco se ha caracterizado siempre
por la introducción de las tecnologías más
avanzadas en el momento preciso y en los contextos de criticidad
donde más aportan. Más allá de la
tecnología legacy (mainframe, DB2, Cobol), que sigue dando
unos rendimientos excelentes en la gestión básica
de datos, la entidad lleva muchos años haciendo una fuerte
apuesta por el mundo de los sistemas distribuidos (Unix,Linux,
Java, Web) y su integración seamless con los entornos
ofimáticos más populares (Microsoft yopen source).
En el diseño de la nueva Plataforma Grupo la apuesta ha
sido a largo plazo, por lo que el enfoque ha recabado en las
tecnologías del state of the art que más visos
tienen de aportar valor de manera perdurable, entre las que
destacan un decidido empuje a la arquitectura SOA como fuerte
espaldarazo al histórico enfoque funcional de los
diseños, incorporando la potencia de los ESB (Enterprise
Service Bus) para la comunicación síncrona y
asíncrona entre servicios, extendiendo la
comunicación Publish-Subscribe de su tradicional uso en el
mundo del Trading a cualquier aplicación que requiera
gestión de eventos en tiempo real. EBBCP desarrolla la
nueva Plataforma Grupo Promueve la incorporación de las
tecnologías emergentes en un rediseño
arquitectural.

La gestión de la Lógica de Negocio de las
aplicaciones está migrando del enfoque programático
habitual a su ejecución en herramientas de Workflow y Rule
Engines, lo que facilita la síntesis y
estructuración del conocimiento operacional, la
reutilización de componentes, el mantenimiento, la mejora
de rendimiento conforme cambien de versión los runtimes en
los que se apoya y, sobre todo, la agilidad en las modificaciones
que requiera la evolución natural de los negocios a los
que da soporte. El tratamiento avanzado de datos se apoya en
tecnologías más potentes como los Data Grid (Oracle
RAC, Teradata), para el almacenamiento y acceso; y, en los casos
donde la capacidad de cálculo comercial no llega
(multiprocesadores por encima de la centena), ya dispone en
producción de sistemas de Grid Computing con cientos de
equipos, fundamentalmente para el cálculo de riesgos. En
el aspecto más visible de los sistemas, los Front End
están evolucionando hacia un Mashup de aplicaciones RIA
(Rich Internet Applications) basado en Widgets AJAX (en
producción en oficinas) o bien Portlets RSJ-168 (futura
intranet). En cuanto a proveedores, es más fácil
decir cuáles no están ya que, dada la envergadura
del proyecto, participan prácticamente todos los grandes
players en esta actividad, habiéndose reforzado en los
últimos años la capacidad de desarrollo con la
inclusión de Factorías SW, que ofrecen sus
servicios de manera deslocalizada.

La tecnología de l información ofrece a
las entidades financieras la oportunidad de ahorrar costes, al
tiempo que aumentan la rentabilidad de sus operaciones e impulsan
la fidelización de sus clientes, facilitando la puesta en
marcha de nuevos canales más eficientes y
rentables.

Marco
conceptual

Planeación:

Involucra la necesidad de cambiar la situación
actual por otra supuestamente mejor, y para ello se
generarán "n" alternativas de solución, estas se
evaluarán entre si para conocer sus ventajas y desventaja,
posteriormente se escogerá la mejor.

Plan:

Es el conjunto coherente de políticas,
estrategias y metas. El plan constituye el marco general y
reformable de acción, deberá definir las
prácticas a seguir y el marco en el que se
desarrollarán las actividades.

Programa:

Es la ordenación en el tiempo y el espacio de los
acontecimientos.

Ideal:

Son resultados y estados que nunca pueden ser
alcanzados, pero podemos aproximarnos.

Objetivo:

Es el resultado deseado hacía el cual se orienta
un acto intencionado, no necesariamente se alcanza dentro del
período de planeación.

Meta:

Se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto
plazo que puede ser alcanzado dentro del período de
planeación, usualmente son muy concretas. En otras
palabras son compromisos específicos que la
organización intenta cumplir en un tiempo
determinado.

Estrategia:

Es el proceso por el cual se determina la
asignación de recursos para lograr los mejores objetivos
de la empresa u organización. Este concepto incluye
propósitos, misiones, objetivos, programas y
métodos clave para implantarla.

Táctica:

Es un esquema específico para el empleo de los
recursos asignados. Toda empresa funciona dentro de un medio
competidor y tiene que proceder a una adaptación
competidora respecto a sus oportunidades. Los objetivos de la
empresa indican en que posición quiere estar; la
estrategia se ocupa de un plan general para alcanzar los
objetivos, el camino que se propone seguir; la táctica
precisa los movimientos específicos, indica los medios
determinados que habrá de utilizar, dicho en otras
palabras, la táctica tiene que quedar establecida,
presupuestada y programada.

Políticas:

Son los lineamientos o guías para llevar a cabo
una acción con el fin de alcanzar un objetivo o una meta.
Pueden pensarse como un código que define la
dirección en la cual se debe desarrollar una
acción.

Diagnóstico:

El sistema de planeación comienza por un intento
por parte de la empresa, de apreciar su situación actual
en el mercado y los factores determinantes de la
misma.

Pronóstico:

Además de diagnosticar correctamente su actual
posición, la empresa tiene que apreciar también
cual será esta si no cambian sus políticas actuales
y las tendencias del mercado. Si una empresa no le gusta el
cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de
nuevo a dónde quiere ir y cómo habrá de
llegar a ello.

Control:

Se basa en un detallado conjunto de supuestos y
esperanzas cuya validez sólo quedará puesta en
claro con el correr del tiempo.

Planes Estratégicos Institucionales –
PEI:

Los PEI son Planes Estratégicos similares a los
PESEM, difieren de éstos por tener un alcance
institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de
los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos
estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la
manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas
que se ha fijado el sector al cual pertenece. La
elaboración del PEI es liderada por el responsable de la
Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o
la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que
conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración
del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con
sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son
actores fundamentales en el desempeño de la
Institución, estando todos los convocados obligados a
participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI
y sus PMIP incluye la definición de objetivos y
lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras
que lo integran para, según su Misión
institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr
como Institución integrante de un determinado
Sector.

En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus
Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en
términos físicos y monetarios y la estrategia y
cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es
necesario establecer un orden de prelación entre cada uno
de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI
será por definición, una relación priorizada
(de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones
cuantificados.

Programación Multianual de Inversión
Pública:

Es un proceso mediante el cual cada Pliego
Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de
Inversión Pública que se encuentran en la etapa de
pre inversión e inversión, a ser evaluados o
ejecutados, dentro del marco de las políticas y
prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se
encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de
Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus
veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe
recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda
intervención limitada en el tiempo que implique la
aplicación de recursos públicos con el fin de
ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o
prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de
los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e
Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de
elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el
cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión
Pública. Los PMIP que se consideren en la
formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo
siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el
PEI, independientemente del plazo de ejecución de los
proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo
los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de
ejecución o preinversión, si no también
aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una
estimación de los recursos necesarios.

Estructura de los Planes Estratégicos
Multianuales: